第一想起獲得戦略ワークショップ

施策の成功確率は、知識や予算ではなく「判断基準」で決まる

社内外の多様な変数を整理し、自社が第一想起を獲得できる「勝てる一点（戦場）」を合意形成の下で特定します。総花的なアプローチから脱却するために、「なにをなすべきで、なにをなすべきでないか（Not to do）」を明確化。抽象的な戦略論で終わらせず、明日からの実務に直結する優先順位付きのアクションリストを設計します。

本ワークショップのゴールは、以下の3つです。

1. 共通OS（判断基準）の形成
   一度作られたOSはワークショップ終了後も長期に渡ってチームを強くします
2. コアバリュー（勝ち筋）の決定
   シェア上位企業に勝利する突破口が見つかります
3. 「やるべきこと」と「やらないこと」の決定
   「やらないこと」が定まることで「やるべきこと」に資源を集中させることができます

解決できる課題・このような方におすすめ

• なんとなく「過去からやっている施策」が積み上がっている（惰性が多い）
• 部門ごとに「マーケティング」「ブランディング」「ターゲット」「強み／差別化ポイント」「費用対効果」の定義や解釈が違う
• 「自社らしさ」「ブランドの世界観」が人によって違う
• 会議のたびに施策の方向性や意思決定基準が変わる（そのため意思決定までのリードタイムが長い）
• 「成果が出た／出なかった」の議論が定量評価でできていない（定性的な感覚や感想になっている）
• 社内の最重要KPIはCPAだが、近年、あらゆる施策を講じてもCPAが上昇傾向にある
• 競合との差が曖昧で、機能訴求、ゆるふわの情緒訴求、価格訴求など場当たり的な施策が多い
• コンサルティングを受けたり、研修を実施したが、現場は何も変わらなかった

これらは、部内または部門横断で判断基準（OS）が共有されていないことが要因です。OSがないまま施策を増やしても成功確率は上がりません。

本ワークショップで実現する「状態変化」

Before → Afterが社内説明できる成果物が手に入ります

Before（よくある状態）

• 各部門が自部門独自のKPIで最適化されており、全体最適になっていない
• 施策の優先順位が曖昧で、予算もリソースも分散している
• CPA以外にKPIがない（単年度のCPAやROASでしか施策が評価できない）
• 「ブランドの核」が共有されておらず、訴求内容、表現、意思決定がブレる
• 結果として、上位ブランドとの差が埋まらず、シェアを伸ばせていない

After（目指す状態）

• 『売上の地図』を共通OSとして、会議の論点が揃い、判断が正確かつ速くなる
• コアバリュー（勝ち筋）が確定し、「やるべきこと」と「やらないこと（やっても意味がないこと）」が決まる
• 第一想起を獲りにいくWHO（ターゲット）、WHAT（キーワード）、HOW（具体施策）が決まり、施策がフローではなくストックで効くようになる
• CPAを低減させる中長期的な取り組みが構造的に理解できる（CPAやROASだけで評価すると、想起を向上させる施策が行えずジリ貧となる）
• 短期的成果（費用対効果）と中長期的評価（投資対効果）が正しく報告・評価・意思決定できるようになる

なぜ今、「コアバリュー」の明確化が重要なのか

上位ブランドに勝つための唯一の手段は、「勝てる一点」をつくること

選択肢は複数あっても、購入される商品は一つです。「知っているけれど、買わない商品（＝認知度は高いのに、売上が上がらない）」理由は、「想起されないこと」にあります。

以下はドライヤーカテゴリーにおけるブランド別の助成想起、純粋想起、想起集合、第一想起のランキングです。助成想起（いわゆる認知）は、歴史が長く、大量の広告予算を投下してきた大企業が高くなる傾向がありますが、売上は（認知ではなく）想起と相関が高いため、重要なのは想起集合や第一想起、または助成想起→純粋想起→想起集合→第一想起の転換率です。売上が上がるためには、認知の量（＝助成想起）だけでなく、認知の質（＝想起集合や第一想起）の高さが重要となります。

以下は、ドライヤーカテゴリーにおける想起順位別の購入率です。第一想起ブランドの購入率が圧倒的に高く、有利であることがわかります。

市場シェアが高いブランドは想起順位が高く、想起順位が高いブランドは市場シェアが高くなるメカニズムが働きます。なぜなら、市場シェアが高いブランドほど広告予算（＝広告投下量）が多く、営業資源が多く（＝配荷率が高く）、販促予算が多く（＝店頭で目立ち）、顧客が多いためクチコミ（＝レビュー）の量が多くなるからです。つまり、強者がさらに強者になるサイクルが回るのです。

この状況下で市場チャレンジャーが、「上位ブランドと同じ戦略を、上位ブランドよりも少ない予算」で実行しても、勝つことはできません。下位ブランドがシェアを伸ばすためには、カテゴリー内想起No.1（例：ドライヤーといえば◯◯）を狙うのではなく、特定セグメントにおけるNo.1（例：▢▢のドライヤーといえば◯◯）を獲得しなければなりません。「ここなら勝てる」という勝ち筋を、一点に定めるのです。

そのためには、顧客の未充足ニーズがあり、かつ自社が競合よりも顧客に強く提供できるベネフィットをRTB（Reason-to-Believe：顧客が信じるに値する証拠）と共に言語化し、社内の利害関係者全員で合意する必要があります。

戦略の本質

「絞ること」が、結果として「広がり」を生む

ビジネスの勝敗は、原則として、戦力（資源量）に依存します。つまり、普通に戦えば、予算が多い方が勝つのです。資源量で劣る市場チャレンジャー／市場フォロワーのブランドが、王者に正面突破で挑むのは得策ではありません。

競争に勝つためには、競争優位を「どこか一点」で作り出し、そこに資源を集中投下する必要があります。

ここで誤解されがちなのが、「市場を絞ると、顧客が減るのでは？」という不安です。しかし、実際は逆なのです。

上記は歯磨き粉カテゴリーにおける第一想起ランキングです。「虫歯予防の歯磨き粉（最も大きなカテゴリーニーズ）」ではライオンクリニカが圧倒的強者ですが（左グラフ）、「知覚過敏ケアの歯磨き粉（特定セグメントでの限定ニーズ）」では、ヘイリオンシュミテクトが圧勝しています（右グラフ）。特定セグメントでの圧倒的強さが、歯磨き粉カテゴリー全体でも第一想起ランキング3位まで押し上げる結果にもつながっています（左グラフ）。

このように、コアバリューを鋭く絞ると、ブランドの輪郭が立ち、想起されやすくなり、選ばれやすくなります。つまり、結果として市場が広がるのです。

市場シェア1位の企業は1社ですから、大半の企業は市場チャレンジャーや市場フォロワーのポジションで戦っています。そこで目指すべき戦略ゴールは、「特定セグメントでの第一想起獲得」です。「グミといえば◯◯」「自動車保険といえば◯◯」を狙うのではなく、「知覚過敏ケアの歯磨き粉といえばシュミテクト」のように、「▢▢のグミといえば◯◯」「▢▢の自動車保険といえば〇〇」を目指すのです。

本ワークショップは、特定セグメントの第一想起を生み出す核を確定させるプログラム設計になっています。

本ワークショップが「研修」と決定的に違うこと

「知る」ではなく「わかる」に落とすことで「できる」に近づける

研修は、参加者の理解を深め、共通言語づくりに役立ちます。しかし、「翌日からの現場実務」が変わるためには、「頭で理解する」ことを「腹に落ちる」状態にすることに加え、参加者（≒利害関係者）の合意形成が必要です。

本ワークショップは、参加者が「自社ブランド」を題材に自らの頭で考え、手を動かし、参加者同士で議論をし、方針を決定する（合意形成をする）設計になっており、以下を重視して進めます。

• 一方的に「答え」を渡しません（腹に落ちないため）
• 「きれいな言葉」「それっぽい戦略」だけ作って終わりません（現場で使えないため）
• 部門やチームが持つ正義のぶつかり合いで終わらせません（OSをインストールすることで論点を揃えます）
• ワーク後の「何も変わらなかった」を許しません（成果物に沿って翌日からの思考と行動を変える宣言をしてもらいます）

標準プログラム（半日✕4日間）

「いい議論だった」で終わらせない。翌日から現場で使えるアウトプットに落とし込みます

全体設計（4Daysで必ず「決め切る」こと）

• 勝ち入口の確定：目的CEPsの上位を絞り、「ここで思い出される」を決める
• 想起の順序の整流化：目的CEPsでカテゴリーが立ち、購入CEPsで候補に入り、第一想起で選ばれる筋を一本にする
• 「型」と「やらない」の確定：接触量・一貫性・摩耗運用のルールまで落とす
• 翌日から動く実行設計：KGI/KPI・会議体・部門連携・社内説明ストーリーまで作る

DAY0：事前フェーズ

• ヒアリングと要求定義
• 貴社が実施してきた過去施策のご共有
• 現状の仮説整理（論点と意思決定ポイントの設計）
• 宿題の設定

※DAY1の講義を短縮するため、参加者にはあらかじめ以下2本のMARPSの講義動画視聴を推奨しています（所要時間3時間）。これにより、当日の討議時間を最大化することができます

MARPS：当社が運営をする「体系的なマーケティングが無料で学べるオンライン学習サービス」

Day1：目的CEPsの定義とカテゴリー想起設計

狙い：入口を「増やす」のではなく、勝ち入口を確定し、そこでカテゴリーが立つ状態を定義する

• １）OS共有：6ステップを共通言語化
  • 目的CEPs→カテゴリー想起→購入CEPs→想起集合→第一想起→購入
  • 「状態」と「施策」を混ぜないルールを合意
• ２）現状診断：いま詰まっている“段”はどこか
  • 施策棚卸しを、6ステップにマッピング
  • 「効いている／効いていない／不明」を段ごとに整理
• ３）目的CEPs抽出：ニーズ入口×オケージョン入口
  • 発生頻度×重要度×勝てる可能性で候補を出す
  • 上位8〜12個までに圧縮（まずは広げて絞る）
• ４）「カテゴリー想起」の設計：入口でカテゴリーが立つ条件
  • 入口ごとに「生活者の頭の中の遷移」を文章化
  • 競合に奪われるパターン（誤想起・別カテゴリー想起）を特定
  • カテゴリーを立てるための“合図”候補（言葉・場面・視覚記号）を整理
• ５）DAY1まとめ：勝ち入口の仮決定
  • 目的CEPs 上位5個を暫定確定
  • 各入口の「カテゴリー想起のあるべき状態」を言語化

Day2：購入CEPsと想起集合設計

狙い：目的CEPsで思い出されても、買う段で落ちる。ここを塞いで「候補入り」までつなげる

• １）前回レビュー：目的CEPs上位5の妥当性確認
  • 抜け・重複・言い換えの整理
• ２）購入CEPsの特定：買う直前の入口を定義
  • 店頭・EC・検索・比較・口コミ確認など、購買直前の現実行動を洗い出す
  • 目的CEPs → 購入CEPs の「橋渡し」を明確化
• ３）想起集合の設計：候補に入る条件
  • 「比較対象に上がる基準」を抽出（価格/安心/定番/効果/時短など）
  • 競合の「候補入り理由」を仮説化
  • 自社が候補に入るために必要な連想（WHAT）を整理
• ４）コアバリュー仮決定：想起集合に入る「核連想」を絞る
  • 目的CEPs→カテゴリー想起→購入CEPs→想起集合→第一想起→購入
  • 「状態」と「施策」を混ぜないルールを合意
  • 連想候補を出す→評価軸で絞る
    • 入口適合（目的CEPsで意味を持つか）
    • 購入場面適合（購入CEPsで効くか）
    • 独自性/信憑性（RTBがあるか）
    • 長期一貫性（5年持つか）
  • コアバリュー（核連想）を2案までに絞る（A案/B案）
• ５）次回へ：第一想起に上げるための「昇格条件」整理
  • 目的CEPs 上位5個を暫定確定
  • 「候補入り→第一想起」へ上げる「合図」の方向性をメモ

Day3：第一想起の獲得設計

狙い：候補入り（想起集合）から「真っ先に思い出す」へ。ここは「追加」ではなく「型と接触」の設計で勝つ

• １）コアバリュー確定
  • A案/B案を評価して1案に確定
  • 禁止事項（ブレる要素）も合わせて合意
• ２）第一想起の定義：どの入口で、何として最初に出るか
  • 目的CEPsごとの「第一想起の言い方」を揃える
  • 「カテゴリー第一想起」なのか「属性第一想起」なのかも明確化
• ３）「型」の設計：中心メッセージ×表現フォーマット
  • 中心メッセージ（1文）＋補助メッセージ（3点）
  • 表現フォーマット（15秒/6秒/OOH/店頭/PR）を共通テンプレ化
  • 摩耗時の対処ルール：
    • 追加で散らさない
    • 「型は維持、素材を差し替える」原則を設計
• ４）接触設計：リーチ×頻度×常時運用の骨格
  • 年間の「Always-on設計」と波（繁忙期）の置き方
  • チャネル役割分担（想起を上げる接触／確証／購買接続）
• ５）重点施策／Don’t施策の叩き台
  • 重点は柱3本に固定
  • Don’tは「入口増やし」「施策追加会議」などルールとして明文化

Day4：購入まで落とす実行計画

狙い：翌日から動く。5カ年ロードマップにそのまま載る「運用OS」を完成させる

• １）KGI/KPI：6ステップに沿って指標を接続
  • 段ごとに「状態指標」を置く
    • 目的CEPs想起／カテゴリー想起率
    • 購入CEPs想起
    • 想起集合入り
    • 第一想起
    • 指名検索・購買など（KGIに接続）
  • 調査/計測の頻度（四半期/半期）を決める
• ２）会議体と意思決定ルール
  • 目的CEPsごとの「第一想起の言い方」を揃える
  • 「カテゴリー第一想起」なのか「属性第一想起」なのかも明確化
• ３）「型」の設計：中心メッセージ×表現フォーマット
  • 中心メッセージ（1文）＋補助メッセージ（3点）
  • 表現フォーマット（15秒/6秒/OOH/店頭/PR）を共通テンプレ化
  • 摩耗時の対処ルール：
    • 追加で散らさない
    • 「型は維持、素材を差し替える」原則を設計
• ４） 接触設計：リーチ×頻度×常時運用の骨格
  • 年間の「Always-on設計」と波（繁忙期）の置き方
  • チャネル役割分担（想起を上げる接触／確証／購買接続）
• ５） 重点施策／Don’t施策の叩き台
  • 重点は柱3本に固定
  • Don’tは「入口増やし」「施策追加会議」などルールとして明文化

ワークショップ資料のイメージ

なぜトライバルメディアハウスなのか

成果の出る実現可能・実行可能な具体アクションまで設計します

私たちは広告代理店ではありません

「CMを打つ」「プロモーションやキャンペーンを実施する」「イベントをやる」などは大事ですが、施策はあくまで目的や目標を達成するための手段でしかありません。私たちは「施策をやること」を前提とせず、目標を達成するための道筋を貴社と共に見出し、競争に勝つための資源優勢計画を策定することにこだわります。有限な資源を、どこに使い、どこには使わないのか。「やるべきこと」以上に「何をやらないか（やっても意味がないのか）」の設計にとことんこだわります。

私たちはコンサルティング会社ではありません

「絵に描いた餅」は、現場実務の経験不足や、具体施策による成果の想像力欠如から生まれます。私たちは創業以来、約20年にわたり、大手企業300社以上と、広告、PR、プロモーション、ブランディング、SNS活用における実務をご一緒してまいりました。どんな状況下で、どんな施策に、いくらくらいの予算を投下すると、どのくらいの時間軸でどんな成果が出るのか。これら大量の実務経験を積んできたからこそ「この戦略であるべきだ（この戦略ではないはずだ）」という具体施策と接続する上流が設計できると自負しています。

「売上に接続する」独自のメソッド

当社は、『売上の地図』『業界別マーケティングの地図』（日経BP）、『マーケティング「つながる」思考術』（翔泳社）をはじめ、売上と第一想起を「構造」で整理するナレッジを蓄積し続けてまいりました。「借り物のフレーム」が悪いわけではありませんが、当社が約20年にわたり、業界（商品カテゴリー）の特性、市場ポジション（業界のシェア順位）による戦略カスタマイズを行うために開発してきた独自フレームは、必ず貴社のお役に立てるはずです。

また、「想起」をテーマに日経クロストレンドにて連載をさせていただき、ナレッジメーカーとして多くのナレッジを開発してきました。

「想起」の真実　ブランド戦略の羅針盤
「ビール」と聞いて何のブランドを思い浮かべるか。これが「想起」だ。自社の商品・サービスが所属するカテゴリーにおける消費者の想起率が高いほど、購入の選択肢に入る機会が多いことを意味する。想起率は、ブランディングにおいて売り上げに近い重要な指標だ。本特集では『売上の地図』の著者で、トライバルメディアハウス代表取締役社長の池田紀行氏が、同社コンサルタントメンバーと共に自社で実施した消費者調査から、業界別に最も想起されやすい商品・サービスを分析。データを用いて、業界ごとの特徴や狙うべきポジションを解説し、想起の真実をつまびらかにする。
※引用元｜日経クロストレンド｜https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/18/01158/

想起の教科書　KGI・KPIの設計法
「想起を上げれば売れる」。そう信じて施策を重ねても、成果につながらない。そんな経験はないだろうか。重要なのは、自社の現在地に応じてどの想起をKGIとして設定するかを見極め、その実現に向けたKPIと投資配分を設計することだ。本特集では、想起をKGI・KPIの体系として整理し、想起率向上をどう実務に落とし込むかを解説。継続的な成果へと結びつける、実践的なプロセスを提示する
※引用元｜日経クロストレンド｜https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/18/01267/

売上を軸に数々のナレッジを作ってきた当社だからこそ、机上の空論ではなく、現場で実行され、定着する仕組みをご提供できると自負しています。

トライバルメディアハウスの特長

大手企業300社以上と直取引があります

創業以来、約20年にわたり、大手企業300社以上の広告宣伝部、広報部、マーケティング部、販売促進部、事業部、営業本部、人事部などの支援を行っています。そのほとんどが直取引です。売上の80％以上が既存（継続）顧客のリピート案件であることが、お客さまの高い満足度を示しています。

確かな専門性

当社は創業から一貫して「再現可能な成功法則」の開発に取り組み、書籍出版、メディア連載、自社メディアを通じて業界の発展に寄与するナレッジの開発と発信に努めてきました。出版した書籍は20冊以上で、日経クロストレンド、MarkeZine、IT mediaなどでも多くの連載を行っています。

出版書籍一例

体系的なマーケティングが無料で学べるMARPSも運営

2023年からは、体系的なマーケティングが無料で学べるMARPS（マープス）を開設し、自社のナレッジだけでなく、業界内で各テーマを代表する一流の講師を招き、延べ100本以上の優良講義を提供しています。会員はマーケティング業務に従事する方を中心に8,000人（※）を突破、受講満足度は95％を記録しています。
※2026年1月現在

お問い合わせ

ワークショップ開催までの流れ

1. お問い合わせ

まずはお問い合わせフォームよりご相談ください。内容をご確認させていただき、担当者より2営業日以内にご連絡いたします。

2. ヒアリング・ご提案

オンライン会議（1時間）で貴社の状況、課題感、ご要望をヒアリングさせていただき、要件を整理いたします。その後、1−2週間以内にご提案させていただきます。

3. ご契約・スケジュール調整

本ワークショップに関わる契約締結後、DAY0〜DAY4の日程調整を行います。ファシリテーターの稼働状況によって一定期間お待ちいただく可能性があります。あらかじめご了承ください。

4. ワークショップの実施とフォローアップ

ワークショップの終了後は、オンラインのフォローアップ会議（1回、1時間）を持ち、参加者アンケートを見ながら、貴社のご要望に応じてネクストアクションのご相談をお受けします。

宣言（お約束）

• かっこいい言葉を作って終わりません
• 施策のアイデア出しだけで終わりません
• 「絵に描いた餅」は描きません
• 実行不能・実現不能な理想論で終わらせません
• 合意なき「あるべき論」で終わりません
• 翌週から使わない資料は作りません
• 熱意と誠意をもって取り組みます

よくある質問

担当コンサルタントのご紹介

• 

  小島 駿

  マーケティング戦略部　部長／シニアコンサルタント

  デジタル広告の代理店、大手総合広告代理店でのプランナーを経て、2021年当社に入社。100社以上のプランニングの経験を活かし、大手企業のコミュニケーション全体の戦略立案に携わる。 事業成長を目的に 、戦略策定からその後の支援まで継続的に支援できることが強み。
  
  NewsPicks主催『売上の地図』ブートキャンプにて講師を担当。共著： 「業界別マーケティングの地図」（日経BP）。メディア掲載：連載「想起の教科書 KGI・KPIの設計法」「「想起」の真実 ブランド戦略の羅針盤」（ともに日経クロストレンド）がある。
  

• 

  雨宮 崇人

  トライブコミュニケーションデザイン部／シニアコンサルタント／ストラテジックプランナー

  メディアエージェンシー、ブランドマーケティングエージェンシーを経て、 2022年当社に入社。ストラテジックプランナーとして、クライアント企業のブランディングやマーケティングの伴走支援を行い、時代にあわせたブランドのリブランディング支援、上流のブランド設計などに携わる。
  
  ブランド戦略・マーケティング設計・消費者調査設計・プロモーション戦略と幅広く支援が可能。自走可能な組織・チーム作りを目的としたワークショッププログラムの開発設計とファシリテーションの実績も多数あり。