ブランドカルテ

調査の価値は、現状がわかることではなく「次に打つ手」が決まること

データは揃い、現状もわかる。それでも「去年打った施策は効いたのか」に答えられず、次に打つ手が決まらない。報告は終わったのに、意思決定が何も進んでいない。この状態で止まってしまっている定点調査が少なくありません。

理由の一つは、指標が構造化されていないため、ブランディング施策の効果を評価できないことです。認知率・好意度・イメージが項目ごとに並んでいるだけでは、打った施策がどこに効いて、どこに効かなかったのかが読めません。評価ができなければ、続ける・やめる・変えるの判断もできません。

もう一つは、調査だけで読んでしまっていることです。振り返りに必要なのは、施策を打ったという事実ではなく、その施策が何を訴求したのか。どのベネフィットを、どの根拠（RTB：Reason to Believe）で、どの表現で伝えたのかです。

訴求内容と突き合わせないまま数字を読めば、それは現状の記述に留まります。狙った連想が動いたのかがわからなければ、次に何を強め、何をやめるのかも出てきません。結果として、新しい戦略仮説が作れないまま、翌年の施策が走り出します。

本サービス「ブランドカルテ」は、調査を「現状把握の報告」から「施策の評価と、次に打つ手を決めるための道具」に組み替えます。ゴールは以下の3つです。

• 施策の狙いが取れたか確かめられる
  施策が訴求した内容と、連想の動きを突き合わせ、狙った連想が動いたのかを確かめます。「上がった・下がった」では終わりません
• 次に打つ手が描ける
  詰まっている場所から、強めること・やめること・変えることを判定します。実行できる粒度にした新しい戦略仮説を描きます
• 翌年、答え合わせができる
  決めた打ち手が、そのまま次回調査の検証項目になります。そのために指標を一本の線で接続し、調査票を固定します

解決できる課題・このような方におすすめ

• 毎年定点調査をしているが、示唆が「上がった・下がった」で止まっている
• 「去年の打ち手は効いたのか」と問われて、答えられない
• 課題と、その課題をどう解決すればよいのかがわからない
• 実査のスコープはデータ提供まで。分析とアクションは社内で補っている
• 調査データだけを読み、施策が何を訴求したのかと突き合わせた振り返りができていない
• 経営から「それで売上にはどう効いているのか」と問われ、説明できない
• 調査から得た学びが担当者の中に留まり、異動とともに失われている

上記のような課題は、調査を「現状把握」で終わらせる建て付けになっていることが要因です。実査の回数を増やしても、次に打つ手は出てきません。

想起の不調は、初期には売上にもCPA（顧客獲得単価）にも表れにくく、気づかないまま進みます。2〜3年たつと、特定の購買場面（入口）で競合に逆転され、販促や値引きで延命しはじめます。その先では指名が減り、利益が削られていきます。毎年同じ形で測っていれば、競合に逆転されはじめた段階で気づけます。

ブランドカルテで実現する「状態変化」

ブランドカルテを導入すると、定点調査は次のように変わります。左がよくある状態、右がブランドカルテで目指す状態です。

変化の起点は2つあります。施策の効果を「想起」（買う場面で思い出されるかどうか）で測ること。そして、施策から売上までの指標を一本の線でつなぐことです。それぞれの仕組みは、このあと「なぜ、想起から検証を始めるのか」でご説明します。あわせて、その状態を社内で説明するための成果物（想起KPIツリー／分析レポート／アクションプラン／次期の検証項目）が残ります。

Before（よくある状態）	After（目指す状態）
指標が項目ごとに並んでいるだけで、施策の効果を評価できない	施策からKGIまでが一本の線で接続され、詰まっている階層＝課題が特定できる
調査データだけを読んでおり、施策が何を訴求したのかと突き合わせていない	施策が狙った連想と、実際の連想の動きが突き合わせられ、どの訴求が効いたのかを評価できる
KGIに目標値がなく、達成／未達の判定ができない	KGI・KPIに目標値が置かれ、翌年に「効いたのか」を判定できる
測っているのはブランドへの評価で、思い出されるかどうかは測っていない	想起集合・第一想起がKGIとして経年で追える
施策はシーン単位で打つのに、測定はブランド単位。単位が噛み合わない	入口（CEPs）別の想起順位が見えるので、施策の単位と測定の単位が揃う
調査票が動くため、経年の数字が比較できていない	母集団・ブランドリスト・設問が固定され、経年データが資産として積み上がる
示唆が抽象的で、施策の優先順位が決まらない（結果、全部やることになる）	連想ごとに「効いている／限定的／判然としない」の判定が出て、施策の優先順位と、やらないことが決まる
短期売上の物差しでブランディング投資が裁かれ、毎期削られる	ブランディングへの投資と、運用にかかる費用を分けて、経営に報告・評価・意思決定できる

なぜ、想起から検証を始めるのか

知っているけれど買わない」の理由は、思い出されないことにある

名前を知っていても、買う場面で思い出されなければ、選ばれる候補に入りません。選択肢は複数あっても、購入されるのは一つです。ブランディングとは、ブランドエクイティ（そのブランドに結びついて生活者の記憶に蓄積された連想）を高めることでメンタルアベイラビリティ（思い出されやすさ）を引き上げる活動であり、その成果が最初に外に現れる場所が想起です。

想起は売上より上流にあり、施策より下流にあります。施策を打ってから売上が動くまでのあいだで、変化が最初に現れる場所です。だからこそ、施策の成果を確かめる検証点として置きやすい位置にあります。

当社の『第一想起白書2025』でも、買う場面で最初に思い出されるかどうかで、選ばれる確率は大きく変わることがわかっています。歯磨き粉では、第一想起のブランドのメイン利用率が71.9%で、第二想起は19.2%、第三想起は14.0%でした。ドライヤーでは、第一想起の購入率が73.1%で、第二想起は39.8%、第三想起は34.4%でした。

ブランドカルテでは、想起を「広さ」「幅」「深さ」の3つでとらえます。

• 広さ：何人が思い出すか（MPen：メンタル浸透率）
• 幅：いくつの購買場面（CEPs）で思い出されるか（NS）
• 深さ：その場面で何番目に思い出されるか（想起順位）

この3つを、毎年同じ形で確かめます。

施策・ブランドの状態・売上を、同じ時間軸に並べる

売上は、ブランディング以外の要因（価格・流通・競合・需要期）も同時に受けるため、売上だけを見ても施策の効き方は読めません。一方で、調査データだけでは「指標が何％動いた」までしか言えません。ブランドカルテでは、インプット（施策の内容・投下量・タイミング）、ブランドの状態（連想・知覚品質・認知・ロイヤルティ）、アウトカム（POS・シェアなどの売上）の3つを、同じ時間軸に並べて読みます。

このうち、施策の効き方を読む中心になるのが、真ん中の「ブランドの状態」です。ブランドカルテでは、ブランドの状態を想起で読みます。想起集合と第一想起をKGIに、その手前にあるブランドエクイティ（連想・RTB・DBAs）とCEPs（入口）との連結をKPIに置きます。こうして、点で並んでいた指標を、施策から売上まで一本の線でつなぎます。

設計は売上から逆算してKGI、KPIの順に行い、検証はKGIとKPIで行います。階層を分けて測ることで、どこで詰まったかがわかります。KGIの置き方は、貴社がすでにお使いの指標体系に合わせて設計します。施策・ブランドの状態・売上の3つを毎年同じ形で並べることで、はじめて一周が閉じます。多くの定点調査では、この一周が、設計の入口と結果の出口の2か所で切れています。

ひとつは、検証の設計が戦略仮説に紐づいていないこと。もうひとつは、検証の結果が次の戦略仮説に生かされていないことです。ブランドカルテは、検証項目を先に決め、結果を次の戦略仮説に変えることで、毎年このサイクルを閉じます。

いまの調査会社はそのままに、設計と分析を加える

私たちが担うのは、実査ではなく「設計」と「分析」です。

調査会社は、正確なデータを出す専門家です。私たちはその代替を目指していません。定点調査が「次に打つ手」に変わらない原因の多くは、データの精度ではなく、実査の前と後にあります。何を検証するのかが決まらないまま調査票を組むと、施策の評価に必要な設問が抜けます。データが出ても、課題と打ち手まで読み切る担い手がいなければ、報告は現状の記述で終わります。

私たちはこの前後の2つを引き受けます。実査は、これまでの調査会社にお任せいただいたままで構いません。経年データは比較できることに価値があるため、担い手を替えずに、設計と分析だけを加える形を基本にしています。

設計する人間が、そのまま分析します

設計と分析について、別々の担当が役割を担った場合、「分析したいのに、その形でデータが取られていない」ということが起きます。当社では、レポートを書く担当者が調査票の設計から入ります。分析の解像度は、どの層をどう切って読むかで決まります。読み方を先に決めてから設問を組む、という順番を守っています。

加えて、その担当者は戦略策定と、その実行の両方を経験しています。調査に詳しいだけでは、「この数字から次に何をすべきか」は出てきません。実行の現場を知っている人間が設計するため、実行できる粒度の示唆になります。

当社は業界横断の定量調査『第一想起白書』を独自に継続実施しています。想起をどう設計し、どう読むかの型を、独自の調査で検証したうえでご提供しています。

標準的な進め方

「良い報告だった」で終わらせず、翌年の検証項目までつなげて引き渡します。初回は立ち上げ（PHASE 0）で型をつくり、2周目以降はPHASE 1〜4を毎年同じ形で回します。

進め方の中で会議体を2つ設けます。分科会で論点を握り、全体会で次の一手を決めます。貴社のご参加は4回です（調査票の設計から当社が担う場合）。ご準備いただくのは、打った施策の情報と、売上（POS・シェア）のデータです。

PHASE 0｜設計ディスカッション

狙い：何を検証するのかを、実査より前に決める

• 打ってきた施策の訴求内容の分解：各施策が、どのベネフィットを、どの根拠（RTB）で、どの表現で訴求したのかを整理する（投下量・タイミングは補助情報として添える）
• 現行調査票・過去レポートの棚卸し（何が測れていて、何が測れていないか）
• 狙う入口（CEPs）と勝ち筋の仮説整理
• 想起KPIツリーの構築：施策 → ブランドの状態 → 売上の3層を置き、ブランドの状態の中を想起（CEPsとの連結 → 想起集合 → 第一想起）で読む
• KGI・KPIの目標値の設定と、撤退ラインの合意
• 売上データ（POS・シェア）の範囲と取得時期の合意

PHASE 1｜調査票設計・実査

狙い：毎年同じ形で比較できる調査票を確定させる

• 基本セットの設計：想起集合と第一想起（自由回答）／助成想起（ブランド名を見せたときの認知）／利用経験
• 拡張セットの設計：入口別の条件付き想起／カテゴリー重視点×ブランドイメージ／RTB（信じる根拠：性能・信頼など）の認知
• 施策接触の設問設計：どの施策・どの表現に接触したのかを取り、訴求内容と突き合わせられる形にする
• WHOのセグメンテーション設計：分析で切りたい軸（購入経験×想起、態度、利用状況、属性など）を先に決め、割付と設問に反映する
• 固定ルールの明文化：母集団の定義／ブランドリスト／設問文と選択肢
• 実査（当社実施、または既存の調査会社との併用いずれも可）

PHASE 2｜集計・分析（施策の振り返り）

狙い：調査だけで読まない。施策が訴求した内容と突き合わせて、狙いが取れたかを確かめる

• 訴求内容×連想の動きの突き合わせ：PHASE 0で分解した「各施策が狙った連想」とその連想スコアを照合し、狙った連想が動いたのかを確かめる
• 施策・ブランドの状態・売上の時系列での突き合わせ：施策の投下時期と、連想・想起の動き、売上（POS・シェア）の推移を同じ時間軸に並べて読む
• ファネル整理：知名集合（名前を知っているブランド）→ 処理集合（特徴を理解し、評価できるブランド）→ 想起集合（買う場面で候補として思い出され、検討されるブランド）→ 第一想起（最初に思い出されるブランド）。どの階層で詰まっているかを特定する
• 入口別の想起順位と競合比較（貴社ブランドはどの入口で何位か）
• 未購入×想起層のエクイティ分析。購入経験で分けて、使用を通じて生まれた連想を分離する
• 連想ごとの想起転換率と、注力連想の判定（効いている／限定的／判然としない）

連想の動きは、施策以外の要因（競合の投下、価格、流通、需要期）も同時に受けます。ブランドカルテが行うのは因果の証明ではなく、狙った連想が狙い通りに動いたかの照合と、動かなかった場合の仮説の絞り込みです。

PHASE 3｜示唆出し・ネクストアクション

狙い：振り返りを、次に打つ手に変える

• 課題の言語化（「認知が足りない」では止めず、どの階層のどの連想かまで降ろす）
• 次に打つ手の決定：強めること・やめること・変えることを、優先順位つきで整理する
• 新しい戦略仮説の言語化（どの入口で、どの連想を、どのRTBで取りにいくか）
• 社内上申用のストーリー整理（投資と費用を分けて説明する型）

PHASE 4｜次期設計への引き継ぎ

狙い：一周を閉じ、翌年ゼロから始めない状態にする

• 今回決めたことを、次回調査の検証項目に変換する
• 「変えない理由」のドキュメント化（担当者の異動に耐える運用にする）
• 実施頻度の設計：基本は年1回、同じ形で回す。カテゴリーの需要期や施策の投下タイミングに応じて、半期・四半期の中間計測を追加するかを決める

年を追うごとに、カルテで読めることが増えていきます

施策の訴求と連想の動きの突き合わせは、2回以上測ってはじめて成立します。1年目は、狙う入口（CEPs）と連想を決め、想起KPIツリーと調査票を固定して基準線を測ります。2年目に、狙った連想が動いたかをはじめて照合し、強める・やめる・変えるを決めます。3年目以降は、効いた・効かなかった打ち手がたまり、貴社の「効く型」が見えてきます。調査の学びが、担当者の中に留まらず、組織に残ります。

オプション｜カテゴリー横断レビュー会の設計・運営

対象：複数カテゴリー・複数ブランドを運用しており、担当ごとに知見が閉じている企業

調査を打ち手に変える型ができても、その型が担当者ひとりの中に留まれば、組織の力にはなりません。複数のカテゴリーを持つ企業では、プランニングが担当ごとに個別最適になり、他のカテゴリーで起きた「効いた・効かなかった」が共有されないまま終わることがよくあります。

本オプションでは、各カテゴリーの評価から打ち手を持ち寄り、横断で学び合う場を設計・運営します。四半期に1回、半日から1日のオフサイト形式を推奨しています。

• 会の設計（議題・進め方・持ち寄る材料の型）
• 当日のファシリテーション
• 決まったことのレポート化（参加していない方にも伝わる形で残す）

単一ブランド・単一カテゴリーでのご支援には含みません。費用は対象カテゴリー数と開催回数によって変わります。

ブランド健康診断との関係

ブランドカルテは、狙った連想が動いたかを確かめる仕組みです。そのため、何を狙うのかが決まっていないと、初年度の設計に時間がかかります。ブランド健康診断は、当社の固定調査票で想起の現在地を測り、狙うべきCEPsと連想を決める診断です。毎回同じ項目で測るため、定期的に受けることで、ブランドの状態の変化にも気づけます。

一方、ブランドカルテは、貴社が打った施策の訴求内容と連想の動きを突き合わせ、狙いが取れたかを確かめて次の一手を決める仕組みです。調査票は貴社の施策と指標体系に合わせて設計し、毎年同じ形で回します。

2つのプラン

• ライトプラン｜いまの定点調査を活かす
  現行の実査と調査票は、そのまま残します。設計の見直しと、既存の集計データの分析・示唆出しからお引き受けします。狙う入口と検証したい仮説のディスカッションは、ご一緒します。
  500万円〜（税別・実査実費別途）／期間：約2か月（初回の目安）
• フルプラン｜設計から引き継ぎまで担う
  PHASE 0（設計ディスカッション）からPHASE 4（次期設計への引き継ぎ）までを当社が担います。調査票の設計から入り、毎年同じ形で比べられる状態をつくります。実査は当社実施、または既存の調査会社との併用いずれも可能です。
  800万円〜（税別・実査実費別途）／期間：約4か月（初回の目安）

費用

費用は、対象の広さ・年間の回数・1回あたりの作り込みの3つで決まります。

3つに分けているのは、ご予算に合わせて調整できる軸をはっきりさせるためです。たとえば初年度は1カテゴリーに絞って範囲を抑え、型ができてから対象を広げる進め方ができます。対象を増やしても、調査票の型づくりや実査のディレクションは共通にできるため、費用は単純な倍数にはなりません。回数は、カテゴリーの需要期に合わせて年1回から始め、変化を細かく追いたい場合に増やします。作り込みは、各ステップの作業量で調整します。進め方の骨格はどのサイクルでも変えないため、軽くした回も前後の回と比べられます。

一方で、一度決めたプランの中で、年ごとに工程を抜く調整はお受けしていません。ブランドカルテの価値は、毎年同じ形で測った結果を前の年と比べられることにあります。ある年だけPHASEを抜くと、その年のアウトプットが前後の年と比べられなくなり、積み上げてきた経年データの価値まで損なうためです。

なぜトライバルメディアハウスなのか

成果の出る実現可能・実行可能な具体アクションまで設計します

私たちは広告代理店ではありません

「CMを打つ」「プロモーションやキャンペーンを実施する」「イベントをやる」などは大事ですが、施策はあくまで目的や目標を達成するための手段でしかありません。私たちは「施策をやること」を前提とせず、目標を達成するための道筋を貴社と共に見出し、競争に勝つための資源優勢計画を策定することにこだわります。有限な資源を、どこに使い、どこには使わないのか。「やるべきこと」以上に「何をやらないか（やっても意味がないのか）」の設計にとことんこだわります。

私たちはコンサルティング会社ではありません

「絵に描いた餅」は、現場実務の経験不足や、具体施策による成果の想像力欠如から生まれます。私たちは創業以来、約20年にわたり、大手企業300社以上と、広告、PR、プロモーション、ブランディング、SNS活用における実務をご一緒してまいりました。どんな状況下で、どんな施策に、いくらくらいの予算を投下すると、どのくらいの時間軸でどんな成果が出るのか。これら大量の実務経験を積んできたからこそ「この戦略であるべきだ（この戦略ではないはずだ）」という具体施策と接続する上流が設計できると自負しています。

「売上に接続する」独自のメソッド

当社は、『売上の地図』『業界別マーケティングの地図』（日経BP）、『マーケティング「つながる」思考術』（翔泳社）をはじめ、売上と第一想起を「構造」で整理するナレッジを蓄積し続けてまいりました。「借り物のフレーム」が悪いわけではありませんが、当社が約20年にわたり、業界（商品カテゴリー）の特性、市場ポジション（業界のシェア順位）による戦略カスタマイズを行うために開発してきた独自フレームは、必ず貴社のお役に立てるはずです。

また、「想起」をテーマに日経クロストレンドにて連載をさせていただき、ナレッジメーカーとして多くのナレッジを開発してきました。

売上を軸に数々のナレッジを作ってきた当社だからこそ、机上の空論ではなく、現場で実行され、定着する仕組みをご提供できると自負しています。

トライバルメディアハウスの特長

大手企業300社以上と直取引があります

創業以来、約20年にわたり、大手企業300社以上の広告宣伝部、広報部、マーケティング部、販売促進部、事業部、営業本部、人事部などの支援を行っています。そのほとんどが直取引です。売上の80％以上が既存（継続）顧客のリピート案件であることが、お客さまの高い満足度を示しています。

確かな専門性

当社は創業から一貫して「再現可能な成功法則」の開発に取り組み、書籍出版、メディア連載、自社メディアを通じて業界の発展に寄与するナレッジの開発と発信に努めてきました。出版した書籍は20冊以上で、日経クロストレンド、MarkeZine、IT mediaなどでも多くの連載を行っています。

出版書籍一例

体系的なマーケティングが無料で学べるMARPSも運営

2023年からは、体系的なマーケティングが無料で学べるMARPS（マープス）を開設し、自社のナレッジだけでなく、業界内で各テーマを代表する一流の講師を招き、延べ100本以上の優良講義を提供しています。会員はマーケティング業務に従事する方を中心に9,000人（※）を突破、受講満足度は95％を記録しています。
※2026年9月現在

ご依頼までの流れ

1. お問い合わせ

まずはお問い合わせフォームよりご相談ください。内容をご確認させていただき、担当者より2営業日以内にご連絡いたします。

2. ヒアリング・ご提案

オンライン会議（1時間）で、現在の調査設計、これまでのレポート、課題感、ご要望をヒアリングさせていただきます。可能であれば、現行の調査票と直近のレポート、施策の実施記録と売上データ（POS・シェア）をご共有ください。それだけで、どこが測れていないかの一次診断が可能です。その後、1〜2週間以内にご提案させていただきます。

3. ご契約・スケジュール調整

ご契約締結後、PHASE 0の日程と、実査タイミングの調整を行います。実査は、カテゴリーの需要期と施策の投下タイミングから逆算して設計しますので、ご希望の時期がある場合は早めにご相談ください。

4. 実施とフォローアップ

納品後は、オンラインのフォローアップ会議を持ち、社内展開や次期調査のご相談をお受けします。

宣言（お約束）

• 「上がった・下がった」で終わるレポートは作りません
• 実査のみのご依頼はお受けしません（設計と分析に責任を持ちます）
• 一度確定した調査票は、毎年変えません（比較可能性を壊しません）
• 「全部やる」アクションプランは出しません（やらないことを必ず明記します）
• 読んで解釈が必要な資料は作りません（誰が・何を・いつまでにやるかまで書きます）
• 示唆を出して終わりにしません（次回の検証項目まで置いて引き渡します）

お問い合わせ

よくある質問

第一想起獲得戦略ワークショップ

ブランド戦略の基本要素を整理、判断基準を揃え、第一想起の勝ち筋をつくります。

サービス資料『ブランド健康診断』　売上が落ちる前に、想起の「黄信号」に気づく

無料でダウンロードできます。生活者調査をもとに、自社ブランドが競合と比べてどれだけ「思い出されやすい状態」にあるのかを測定し、健康状態・重症度（ステージ）・改善計画までを「診断書」として提示します。売上と相関の強い「想起（メンタルアベイラビリティ）」を診ることで、売上が落ちる前──「黄信号」の段階で異変に気づくことができます。

担当コンサルタントのご紹介

• 

  小島 駿

  マーケティング戦略部　部長／シニアコンサルタント

  デジタル広告の代理店、大手総合広告代理店でのプランナーを経て、2021年当社に入社。100社以上のプランニングの経験を活かし、大手企業のコミュニケーション全体の戦略立案に携わる。 事業成長を目的に 、戦略策定からその後の支援まで継続的に支援できることが強み。NewsPicks主催『売上の地図』ブートキャンプ講師。
  
  共著： 「業界別マーケティングの地図」（日経BP）。メディア掲載：連載「想起の教科書 KGI・KPIの設計法」「想起の真実 ブランド戦略の羅針盤」「選ばれるブランドになる 想起の実践法」（日経クロストレンド）がある。

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  岩本 達哉

  コンサルタント

  化粧品メーカーで営業/マーケティングに従事し、店頭・流通起点での売上づくりを経験。
  その後マーケティング分析コンサルタントとしてMMM/データ分析基盤の構築、家電メーカーで白物家電事業のマーケティング戦略・ブランドKPI設計・調査・コミュニケーション戦略をリード。
  マーケティング戦略支援ツール『マーケティング軍師』の主担当として、売上の地図・CEPsと想起戦略に基づく大手企業の戦略立案に従事。

• 

  進 啓三郎

  コンサルタント

  広告代理店にて営業およびプランナーに従事。大手飲料・文具メーカーをはじめ、SNS、イベント、店頭販促など幅広いプロモーションの企画立案から制作進行までを牽引した実績を持つ。
  これまでの知見を活かし、上流にあたるマーケティング戦略の立案から、それを具体的なマーケティングコミュニケーション施策の実行へと落とし込むPMO型の伴走支援に従事している。

第一想起獲得戦略コンサルティング

戦略を運用に落とし込み、第一想起を積み上げる仕組みをつくります。